Post Merger Integration – Arbeitsrechtliche und HR-seitige Herausforderungen
Der Fokus von Unternehmenstransaktionen liegt in der Regel nicht auf arbeitsrechtlichen Themen. Dies gilt auch für die im Vorfeld durchgeführten Due Diligence. Hier geht es darum, „Red Flags“ zu hissen, also solche Themen zu adressieren, die dem Erwerb / Verkauf von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Bereichen entgegen stehen.
Die HR-seitigen Herausforderungen des Zusammenschlusses – seien sie rechtlicher oder auch kultureller Natur – rücken nicht selten erst nach dem Vollzug der Übernahme in den Fokus. Einerseits sollen Synergiepotentiale genutzt werden, andererseits soll auch langfristig ein Zusammenführen der gegebenenfalls sehr unterschiedlichen Unternehmen und bei diesen geltenden Regelungen gelingen.
Bei dieser Post Merger Integration (PMI) gilt es daher, die arbeitsrechtlichen ebenso wie die kulturellen Herausforderungen zu kennen und diese zu meistern. Arbeitsrecht und HR sind dabei zentrale Hebel. Von der Überführung der Arbeitsverhältnisse über die Harmonisierung von Strukturen und Beachtung der Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertreter: Eine erfolgreiche PMI ist für den langfristigen Erfolg unabdingbar.
Harmonisierung von Arbeitsbedingungen als zentrale Herausforderung der Post Merger Integration
Die Harmonisierung von Arbeitsbedingungen stellt eine zentrale Herausforderung der PMI dar. Unterschiedliche Regelungen zu Urlaub, Arbeitszeit, Überstundenvergütung oder Sonderleistungen aus betrieblicher Übung wie zum Beispiel Weihnachtsgeld können schnell zu Unzufriedenheit in der Belegschaft führen – insbesondere dann, wenn die erworbenen Betriebsteile auch organisatorisch vollständig in vorhandene Strukturen eingegliedert werden. Rechtlich erkennt die Rechtsprechung unterschiedliche Regelungen nach dem Betriebsübergang als Folge des § 613a BGB an. Aber häufig ist dennoch eine Harmonisierung der Bedingungen gewünscht. Wie also gelingt die Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen?
Analyse der Ist-Situation und Definition des Zielbildes
Aus der durchgeführten arbeitsrechtlichen Due Diligence liegen – je nach Tiefe des Prüfungsumfangs – bereits einige Erkenntnisse zu den Arbeitsbedingungen des übernommenen Bereichs bzw. der erworbenen Einheit vor. Das HR-Team des Erwerbers muss aber noch viel tiefer in die Analyse einsteigen, um sich über die Arbeitsbedingungen – über potentielle Deal Breaker hinaus – ein detailliertes Bild zu verschaffen. Dabei stehen diverse Fragen im Raum:
Welche Regelungen gelten beim Target? Auf welchen Rechtsgrundlagen beruhen diese? Sind sie z.B. in Tarifverträgen definiert oder in Betriebsvereinbarungen niedergeschrieben? Bleiben die betrieblichen Strukturen bestehen, so dass auch die Regelungen aus vormaligen Konzern-, Gesamt- und lokalen Betriebsvereinbarungen kollektivrechtlich fortbestehen? Existieren schlichte Handhabungen aus der Vergangenheit, die sich als sogenannte betriebliche Übung verfestigt haben? Bestehen detaillierte Regelungen im Arbeitsvertrag? Und sind diese einheitlich für alle Mitarbeitenden geregelt?
Wie passen diese Regelungen zu den Bedingungen des Erwerbers? Im Hinblick auf tarifliche Regelungen liegt die einfachste Gestaltungvor, wenn Target und Erwerber denselben tariflichen Bedingungen unterliegen, weil sie Mitglieder derselben Branche und desselben Arbeitgeberverbandes sind und die Belegschaften jeweils derselben Gewerkschaft zugehörig.
Welche weiteren Regelungen existieren beim Erwerber aber auf Konzern- bzw. Gesamtbetriebsratsebene? Je nach Regelungsgegenstand mag es dazu kommen, dass diese Regelungen bisherige betriebliche Regelungen des Targets ablösen – u.U. auch zum Nachteil der Arbeitnehmer. Denkbar ist zudem, dass eine organisatorische Integration auch auf betrieblicher Ebene erfolgt, so dass auch lokale Betriebsvereinbarungen zum selben Regelungsgengenstand bisherige Regelungen des Targets ablösen.
Neben den kraft Gesetzes eintretenden Rechtsfolgen ist auch stets zu prüfen, ob diese Konsequenzen so gewünscht sind, oder welcher Gestaltungsspielraum verbleibt. Denkbar sind Vereinbarungen mit Gewerkschaften bzw. betrieblichen Arbeitnehmervertretern (im Rahmen von deren Zuständigkeit), um bestimmte Arbeitsbedingungen abzulösen – oder auch gesonderte Regelungen für gesonderte Bereiche fortzuschreiben.
Es gilt also, die Herausforderungen unterschiedlicher Bedingungen zu analysieren und ein realistisches Zielbild zu entwickeln. Dabei sind die Grenzen der rechtlichen Umsetzbarkeit zu beachten.
Rechtsgrundlage der Arbeitsbedingungen und Anpassungsmöglichkeiten
Nur der kleinste Teil der Arbeitsbedingung wird völlig einseitig durch den Arbeitgeber im Wege seines arbeitgeberseitigen Direktionsrecht umsetzbar sein. Denn dieses ist in der Regel bereits durch tarifvertragliche oder arbeitsvertragliche Regelungen eingeschränkt. Jedenfalls unterliegt seine Ausübung in der Regel den Beteiligungsrechten des Betriebsrats.
Im Hinblick auf die in Arbeitsverträgen geregelten Bedingungen lässt sich eine Änderung in der Regel nur mit Zustimmung des Mitarbeitenden durchführen – Einvernehmlichkeit und Einigung sind erforderlich. Einer Verschlechterung seiner Arbeitsbedingungen wird ein Arbeitnehmer in den seltensten Fällen zustimmen. Durch § 613a BGB sind die Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer zunächst geschützt. Eine Änderungskündigung – die durch § 613a BGB nicht generell ausgeschlossen ist – scheitert aber in der Regel an den hohen Anforderungen des Kündigungsschutzgesetzes. Insbesondere genügt der arbeitgeberseitige Wunsch nach einer Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen nicht zur sozialen Rechtfertigung einer (Änderungs-)Kündigung.
Ähnlich herausfordernd gestaltet sich eine Ablösung betrieblicher Übungen – etwa auf Gewähr von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld oder Jubiläumsprämien. Zwar haben diese nach der Rechtsprechung auch einen kollektiven Bezug – wann aber genau eine Ablösung auch gegen den Willen des Arbeitnehmers – etwa durch entsprechende Betriebsvereinbarung gelingt, ist zwischen den Senaten des Bundesarbeitsgerichts nicht eindeutig vorherzusagen.
Rechtlich am „Einfachsten“ gelingt die Harmonisierung von solchen Arbeitsbedingungen, die auf Vereinbarungen mit den betrieblichen Arbeitnehmervertretern beruhen –vorausgesetzt, es gelingt eine Einigung mit diesen zu ablösenden, vereinheitlichenden Vereinbarungen.
Auch tarifliche Regelungen lassen sich ablösen – durch nachfolgende Tarifverträge. Dies gilt aber nur bei beidseitiger und übereinstimmender Tarifbindung.
Bei allen Herausforderungen gilt: Gegen günstigere Arbeitsbedingungen werden sich weder Mitarbeitende noch Betriebsräte noch die Gewerkschaften stellen. Leider ist Gegenstand der PMI aber nicht selten der arbeitgeberseitige Wunsch nach einer Vereinheitlichung der Arbeitsbedingungen nach unten.
Eine mögliche Lösung kann dann darin liegen, langfristige Verpflichtungen durch Einmalzahlungen „abzukaufen“. Aber auch hier sind die rechtlichen Grenzen zu beachten: So führt z.B. die Transformation von Arbeitsbedingungen aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen zum kollektiven Bestandteil des Arbeitsverhältnisses zu der einjährigen Veränderungssperre des § 613a Abs. 1 S. 2 BGB. Damit sind diese Regelungen – obwohl sie zum Bestandteil des Arbeitsverhältnisses transformiert sind – für ein Jahr verschlechternden Regelungen durch einzelvertragliche Vereinbarung entzogen.
Die Harmonisierung der Arbeitsbedingungen bedarf also rechtlich der genauen Analyse, um Umfang und Grenzen der Machbarkeit zu definieren.
Harmonisierung von Unternehmens- und Betriebsstrukturen
Die PMI kann auch zum Ziel haben, bestimmte strukturelle Veränderungen durchzuführen. So kann das übernommene Target in vorhandene Matrixstrukturen zu integrieren sein. Dabei stellt sich die Frage, ob die geplanten Änderungen so gravierend sind, dass die Voraussetzungen einer Betriebsänderung im Sinne der §§ 111 ff. BGB vorliegen. In diesem Fall wären umfangreiche Informationsrechte zu beachten und über einen Interessenausgleich zu verhandeln und – bei potentiellen wirtschaftlichen Nachteilen – ein Sozialplan abzuschließen.
Die PMI kann dazu führen, dass ein vormals eigenständiger Betrieb oder Betriebsteil in eine vorhandene Struktur auch organisatorisch dergestalt eingebunden wird, dass er seine Identität verliert. In diesem Fall stellt sich nicht nur die Frage nach den Auswirkungen auf den Fortbestand und Rechtsnatur von Regelungen aus vormaligen Konzern-, Gesamt- und lokalen Betriebsvereinbarungen. Auch die Existenz des Betriebsrats des Target-Betriebes kann hierdurch in Frage gestellt sein. Denn diese besteht nur dann fort, wenn der Betrieb nach dem Closing seine Identität wahrt. Wird eine bestehende wirtschaftliche Einheit vollständig in eine weitere, bereits bestehende Organisationsstruktur eines anderen Unternehmens eingegliedert, fehlt es am Fortbestand der Identität der übernommenen Einheit.
Bei einer Eingliederung eines Betriebes in einen anderen endet in der Regel also das Betriebsratsmandat – auch wenn im aufnehmenden Betrieb kein Betriebsrat existieren sollte. Neuwahlen sind dann erforderlich. Besteht hingegen im aufnehmenden Betrieb ein Betriebsrat, bleibt dieser im Amt und wird künftig für die gesamte Belegschaft zuständig. Hierbei kann es zu Neuwahlen kommen, wenn die Zahl der regelmäßigen Arbeitnehmer um mindestens fünfzig ansteigt, § 13 Abs. 2 Nr. 1 BetrVG.
Ein bestehender Gesamtbetriebsrat bleibt erhalten, wenn auch nach der Transaktion mehrere Betriebe mit Betriebsräten im Unternehmen verbleiben. Sofern im Rahmen einer Transaktion Betriebe auf einen anderen Rechtsträger übertragen werden, scheiden deren Betriebsräte aus der Zuständigkeit des bisherigen Gesamtbetriebsrats aus. Beim aufnehmenden Rechtsträger kann ein neuer Gesamtbetriebsrat zu bilden sein, wenn nach der Transaktion erstmals mehrere Betriebe unter einem Rechtsträger aufgehangen sind. Entsprechende Grundsätze gelten auch für den Konzernbetriebsrat. Wird eine Umwandlung innerhalb des Konzerns vollzogen, bleibt der Konzernbetriebsrat grundsätzlich bestehen.
Harmonisierung der Kulturen
Die Begleitung der rechtlichen Themen ist die ein Seite der Medaille. Zur gelungenen PMI gehört aber auch eine klare People-Strategy. Teil dieser Strategie ist neben der einheitlichen Organisationsstruktur, die Harmonisierung der Rollen und Funktionen, der Job-Architektur mit Grading und Karrierepfaden. Neben den rechtlichen Themen gehört hierzu die Zusammenführung der Führungsprinzipien mit klarer Unternehmenszielrichtung. Durch „Mitnahme“ und Schulung der Führungsriege können diese als Multiplikatoren die Unternehmensziele auch in die hinzugekommenen Unternehmensteile, Gesellschaften oder Betriebe vermitteln. Ein wesentliches Element hierbei ist die Kommunikation, mit der bestenfalls ein „Integrations-Mindset“ erreicht werden kann. Neben den Führungskräften sind die Mitarbeitenden abzuholen – hierzu bieten sich neben den Führungskräften als Multiplikatoren, Townhalls, FAQs ggf. auch regelmäßige Betriebsratsdialoge an. So können auch Unsicherheiten frühzeitig aufgefangen werden. In besonders sensiblen Bereich kann über Retention-Pakete oder spezielle LTI- und Bonus-Programme ein Beitrag zur Stabilität insbesondere in Überbrückungszeiten geschaffen werden.
Die Vereinheitlichung von Zielsystemen, Performance-Zyklen und Feedback-Standards im Talent- und Performance-Management sind so einerseits arbeitsrechtlichen Überlegungen zu unterwerfen, andererseits ebenso dem HR-Bereich zuzuordnen.
Hinzu kommt die Notwendigkeit der Harmonisierung der Prozesse auf rein operativer Ebene: Payroll-Systemen müssen ggf. überführt werden, Schnittstellen entwickelt, um die Lohn- und Gehaltsläufe ohne Unterbrechung sicherzustellen. Die Stammdatenpflege und -qualität muss ggf. angepasst werden. Eine Überarbeitung der Rollen- und Berechtigungskonzepte mag erforderlich sein, um nur einige Themen aus dem operativen HR-Bereich zu adressieren.
Fazit: Post Merger Integration nur mit sorgfältiger Analyse und Planung
Die PMI stellt die Verantwortlichen nicht nur (arbeits)rechtlich vor Herausforderungen. Auch die kulturelle Integration und die damit für HR entstehenden Aufgaben sind im Fokus zu halten. Die Anforderungen sind komplex. Hier hilft eine rechtzeitige strukturierte Analyse der Ist-Situation, die klare Definition des Ziel-Bildes und die Festlegung der auf dem Weg dorthin zu erfüllenden Schritte und Aufgaben. So lassen sich Synergien nutzen und eine erfolgreiche Zusammenführung nach einer Unternehmenstransaktion realisieren.
