Wirtschaftliche Ermittlung und Planung notwendiger arbeitsrechtlicher Umstrukturierungen
Die deutsche Wirtschaft steht vor vielfältigen Herausforderungen. Die Folgen aus Inflation, nachhaltig gestiegenen (Vor-)Materialkosten und kritischen Verfügbarkeiten, Energiepreisen, Kapital- und Personalkosten führen zu einer gesamtwirtschaftlichen Abkühlung und einem zunehmendem Ergebnisdruck. Branchenübergreifend und in allen Größenklassen stellen Unternehmen den Standort Deutschland auf den Prüfstand. Der darüber hinaus bestehende Investitionsbedarf in die notwendige Digitalisierung und Transformation bestehender Geschäftsmodelle belastet den finanziellen Spielraum vieler Unternehmen weiter.
Aktuelle Konjunkturprognosen versprechen auch kurz- und mittelfristig keinen substantiellen „Rückenwind vom Markt“, der zu einer Erholung der Situation führen könnte. Vielmehr haben sich viele Rahmenbedingungen nachhaltig verschärft und die Finanzierung der zukunfts- und wettbewerbsfähigen Ausrichtung des eigenen Geschäftsmodells steht auch bei solide aufgestellten Unternehmen unter Druck.
Geschäftsführer und Management sehen daher immer häufiger die Notwendigkeit zu nachhaltig wirkenden Maßnahmenprogrammen, bei denen Personalabbau und die damit einhergehende Realisierung von Effizienzsteigerungspotentialen oftmals einen Kern des Transformationsprozesses darstellen. Die Beschreibung dieses Prozesses sowie die für die Zielerreichung notwendigen Maßnahmen in einem ganzheitlichen Strategie- und Transformationskonzept ist dabei unerlässlich. Ausgangspunkt der Überlegungen muss immer die strukturierte Analyse der finanziellen, leistungswirtschaftlichen und organisatorischen Ausgangssituation sowie die Erwartungen an die Marktbedingungen sein. Auf dieser Basis kann ein Transformationskonzept Handlungsoptionen für das Management transparent aufzeigen und die strategische Entscheidungsfindung belastbar unterstützen.
Kapazitative Ableitungen
Im Rahmen der finanziellen und leistungswirtschaftlichen Analyse werden bestehende Umsatz- und Kostenstrukturen überprüft und transparent aufgezeigt. Die Ermittlung der Profitabilität von einzelnen Geschäftsbereichen, Sparten, Produktgruppen und Märkten ist ein unerlässlicher Schritt der eigenen Standortbestimmung. In den Analysen identifizierte Verlusttreiber sind dabei erste Ansatzpunkte zur Optimierung der Wertschöpfungsstrategie. Welche Produkte möchte ich in Zukunft anbieten? Wo möchte ich die Produkte herstellen? An welchen Märkten möchte ich künftig tätig sein?
Die mannigfaltigen Instrumente zur Neuausrichtung der eigenen Wertschöpfung orientieren sich an der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens und sind im Rahmen der ganzheitlichen Unternehmensstrategie in den unterschiedlichen Handlungsoptionen aufzuzeigen. Dabei hat die zukünftige Wertschöpfungsstruktur erhebliche Auswirkungen auf die notwenige personelle Ausstattung des Unternehmens. Typische Themenfelder sind (nicht abschließend):
- Fokussierung von strategischen Zielkunden und Zielmärkten bei gleichzeitigem Abschneiden von C-Kunden
- Make-or-Buy Entscheidungen und Variabilisierung von Fixkostenstrukturen
- Verlagerung von bisherigen wertschöpfenden und administrativen Prozessen an eigene Standorte mit Kostenvorteilen
- Schließung von Geschäftsfeldern und Sparten
Daneben ist auch die Analyse der aktuellen und zukünftigen Marktbedingungen sowie der Trends und Entwicklungen der jeweiligen Branche integraler Bestandteil des strategischen Transformationsprozesses. Ausgehend von strukturierten Wettbewerbsanalysen, Untersuchungen der Kunden- und Beschaffungsmärkte, politischen, technologischen und regulatorischen Rahmenbedingungen sowie dem bisherigen wertorientierten Kundennutzen ist die eigene Marktposition transparent zu ermitteln und kritisch zu hinterfragen. Nur wer die Marktanforderungen von morgen kennt, kann sein Unternehmen bereits heute organisatorisch darauf ausrichten.
Inwiefern mit Blick auf geänderte Wertschöpfungsstrukturen und Markterwartungen ein Personalabbau erforderlich wird, lässt sich anhand der zukünftig notwendigen Produktions- und Administrationskapazitäten ableiten. Überkapazitäten werden an dem Abgleich mit einer schlanken und effizienten Zielstruktur gemessen.
Prozessuale Ableitungen
Zur Identifikation von bestehenden personellen Kapazitätsüberhängen und Produktivitätspotentialen, die sich unabhängig von zukünftigen Ausrichtungen und Markterwartungen ergeben, ist zwingend die Aufbau- und Ablauforganisation aller wesentlichen Funktionsbereiche (Produktion, Vertrieb, Einkauf, Administration, etc.) zu untersuchen.
Möglicherweise redundante Positionen werden durch die kritische Würdigung der arbeitsnotwendigen Prozesse und deren Abfolge sowie Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern* der entsprechenden Abteilungen identifiziert. Daneben ist der Benchmark von wesentlichen KPIs auf Funktionsebene mit vergleichbaren Marktbegleitern oder auch branchenfremden „Best-In-Class-Unternehmen“ eine geeignete Methode, um Potentiale aufzudecken. Mögliche Themenfelder sind (nicht abschließend):
- Personaleffizienz und Produktivität in den direkten Bereichen
- Einkaufsvolumen/Lieferanten pro Mitarbeiter im Einkauf, Umsatz/Key Accounts pro Mitarbeiter im Vertrieb, betreute Mitarbeiter pro Mitarbeiter im Personalwesen, etc.
- Verantwortlichkeiten und Führungsspannen
In den Jahren des Wachstums wurde häufig die Optimierung von Produktions- und Fertigungsabläufen in den Fokus gestellt. Viele, auch kleinere und mittelständische Unternehmen, haben moderne Methoden aus dem Lean Management in den Produktions- und Fertigungsablauf integriert. Während hier in der Breite ein relativ hoher Professionalisierungsgrad zu beobachten ist, bestehen aus unserer Beratungserfahrung häufig ungenutzte Potentiale in den klassischen Overhead-Bereichen. Der Effizienzdruck auf die indirekten Bereiche wird im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und den heute schon bestehenden Möglichkeiten mit KI perspektivisch weiter steigen.
Darüber hinaus erleben wir eine zunehmende Veränderungsbereitschaft im Management, langjährige Organisationsstrukturen aufzubrechen. Der Wunsch, ein agiler, effizienter und moderner Arbeitgeber zu sein, kann ebenfalls zu Veränderungen in der Organisation und damit einhergehend Veränderungen in Personalstrukturen führen.
Zur Bestimmung von Personalmaßnahmen, die sich an den prozessualen Abläufen orientieren, ist eine exakte Untersuchung der unternehmensnotwendigen Prozesse zwingende Voraussetzung. Aus unserer Beratungserfahrung sind insbesondere solche Maßnahmen von einer guten Kommunikation und der Akzeptanz innerhalb der Belegschaft abhängig.
Operationalisierung der Erkenntnisse
Die Analyseerkenntnisse, Erwartungen an den Markt und die strategische Ausrichtung werden mittels einer integrierten Unternehmensplanung in Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Liquidität abgebildet. Nur durch die transparente Darstellung der erwarteten Kosten der Transformation, aber auch der zukünftig erwarteten Renditen, kann das Management die notwendigen Maßnahmen beschließen und den Transformationsprozess einleiten, umsetzen und stringent nachhalten. Dabei ist der Personalabbau konkret zu budgetieren und die Kosten für etwaige Abfindungen, Auslauflöhne oder potentielle Produktivitätsverluste während der Transformationsphase auf der Zeitachse zu bewerten.
Nach der oftmals noch abstrakten Ermittlung von „anonymen“ Kapazitätspotentialen und entsprechenden Überlegungen zu Personalabbau, ist die Operationalisierung des bestehenden Konzepts und die Ableitung in konkrete Einzelmaßnahmen auf Mitarbeiterebene die mitunter genauso große Herausforderung. Bei der Konzeptumsetzung spielt vor allem die Kommunikation mit ausgewählten Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen eine entscheidende Rolle.
Der Befürchtung des Managements, bisherige Leistungsträger im Laufe des Transformationsprozesses zu verlieren, ist ein wiederkehrendes Spannungsfeld in unserer Beratung. Aus unserer Erfahrung lässt sich dem Abgang von Leistungsträgern vor allem durch aktive und transparente Kommunikation sowie deren aktive Einbindung in den Prozess entgegenwirken. Idealerweise kann für die Umsetzung des Transformationsprozesses gleich zu Beginn der Planungen eine Kernmannschaft („Olympia-Team“) identifiziert werden, die den Prozess aktiv mitgestaltet.
Um möglichst sicherzustellen, dass dieses „Olympia-Team“ auch unter Berücksichtigung der einschlägigen (arbeits-)rechtlichen Anforderungen nach Abschluss des Transformationsprozesses fortbesteht, ist eine enge und frühzeitige Zusammenarbeit mit begleitenden Rechtsanwälten unerlässlich. Dabei kann es insbesondere sinnvoll sein, eine etwaig erforderliche Sozialauswahl bereits zu Beginn des Projekts – zunächst hypothetisch – durchzuspielen, um die Auswirkungen verschiedener Planungsszenarien frühzeitig durchdenken und die Erkenntnisse sodann im weiteren Prozessverlauf verwerten zu können.
Typischer Projektablauf
CMS Advisory unterstützt Unternehmen in der Ausgestaltung und Umsetzung von Transformationsprozessen. Typischerweise werden in einer Detailanalyse die bestehenden Konzepte und Überlegungen des Managements plausibilisiert und gechallenged sowie an den zukünftigen Markterwartungen ausgerichtet. Die zukünftige Strategie, die sich aus den Ergebnissen und Erkenntnisse ableitet, wird gemeinsam mit dem Management in Workshops erarbeitet.
Der detailliert qualifizierte und quantifizierte Maßnahmenplan beschreibt den Weg zur Erreichung eines nachhaltig wettbewerbsfähigen Unternehmens, das dem sich rasch ändernden Marktumfeld mit immer neuen Herausforderungen resilient entgegenblicken kann. Durch die transparente Planung der entstehenden Transformationskosten können Abfindungsbudgets und Einsparziele effektiv und laufend controlled werden. Dabei blicken wir auf einen umfassenden Erfahrungsschatz in der Konzeptionierung und Umsetzung von nachhaltig wirkenden Transformationsstrategien in unterschiedlichen Branchen zurück und können somit einen realistischen Blick auf die anstehenden Herausforderungen zusichern.
Typischerweise kann innerhalb von 10-12 Wochen eine umsetzungsfähige Transformationsplanung erstellt werden. Um Reibungsverluste zu verhindern ist die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Management, Betriebsrat, betriebswirtschaftlichen Beratern und begleitenden Rechtsanwälten von höchster Bedeutung.
*Gemeint sind Personen jeder Geschlechtsidentität. Um der leichteren Lesbarkeit willen wird im Beitrag die grammatikalisch männliche Form verwendet.
