Wirtschaftliche Ermittlung und Planung notwendiger arbeitsrechtlicher Umstrukturierungen
Die deutsche Wirtschaft steht vor vielfältigen und sich verschärfenden Herausforderungen. Die Folgen aus Inflation, nachhaltig gestiegenen (Vor-)Materialkosten und kritischen Verfügbarkeiten, Energiepreisen, Kapital- und Personalkosten führen zu einer gesamtwirtschaftlichen Abkühlung und einem zunehmenden Ergebnisdruck. Hinzu treten geopolitische Verwerfungen, insbesondere zunehmende Handelskonflikte und Zollbarrieren, die Fragmentierung globaler Lieferketten sowie wachsende Cybersicherheitsrisiken, die Unternehmen zu einer grundlegenden Neubewertung ihrer Wertschöpfungsstrukturen zwingen. Der demografisch bedingte Fachkräftemangel verschärft die Situation zusätzlich und erfordert eine strategische Neuausrichtung der Personalplanung. Branchenübergreifend und in allen Größenklassen stellen Unternehmen den Standort Deutschland auf den Prüfstand.
Aktuelle Konjunkturprognosen versprechen auch kurz- und mittelfristig keinen substantiellen „Rückenwind vom Markt“, der zu einer nachhaltigen Erholung der Situation führen könnte. Vielmehr haben sich viele Rahmenbedingungen strukturell verschärft. Die rasante Verbreitung Künstlicher Intelligenz verändert ganze Berufsbilder und Wertschöpfungsketten in einem bislang nicht gekannten Tempo. Die Finanzierung der zukunfts- und wettbewerbsfähigen Ausrichtung des eigenen Geschäftsmodells steht auch bei solide aufgestellten Unternehmen unter erheblichem Druck. Flankiert wird dies von steigenden regulatorischen Anforderungen etwa durch die EU-Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD), auch wenn deren Anwendungsbereich zuletzt eingeschränkt wurde, und das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Geschäftsführer und Management sehen daher immer häufiger die Notwendigkeit zu nachhaltig wirkenden Maßnahmenprogrammen, bei denen Personalab- und -umbau und die damit einhergehende Realisierung von Effizienzsteigerungspotentialen oftmals einen Kern des Transformationsprozesses darstellen. Die Beschreibung dieses Prozesses sowie die für die Zielerreichung notwendigen Personalmaßnahmen in einem ganzheitlichen Strategie- und Transformationskonzept ist dabei unerlässlich.
Ausgangspunkt für eine ganzheitliche Strategie und ein Transformationskonzept sind die strukturierte Wettbewerbsanalyse, Untersuchungen der Kunden- und Beschaffungsmärkte, politischen, technologischen und regulatorischen Rahmenbedingungen sowie des bisherigen wertorientierten Kundennutzens. Die eigene Marktposition ist transparent zu ermitteln und kritisch zu hinterfragen. Bestehende Umsatz- und Kostenstrukturen sind zu überprüfen und aufzuzeigen. Die Ermittlung der Profitabilität von einzelnen Geschäftsbereichen, Sparten, Produktgruppen und Märkten ist ein unerlässlicher Schritt der eigenen Standortbestimmung. In den Analysen identifizierte Verlusttreiber sind dabei erste Ansatzpunkte zur Optimierung der Strategie.
Auf Basis der Analysen werden Handlungsoptionen für das Management aufgezeigt und die strategische Entscheidungsfindung belastbar unterstützt. Das zukunftsfähige Geschäftsmodell ist vom Management festzulegen: Wer sind die Zielkunden? Welche Produkte/Dienstleistungen werden den Zielkunden angeboten? Wie wird die Leistung erstellt? Wie wird Wert erzielt, d.h. welche Preis- und Kostenstruktur ist notwendig? Aufbauend auf dem zukunftsfähigen Geschäftsmodell ist der Weg dorthin – die Unternehmensstrategie – zu definieren.
Kapazitative Ableitungen
Nur wer sein zukunftsfähiges Geschäftsmodell und die Strategie definiert hat, kann sein Unternehmen bereits heute organisatorisch darauf ausrichten. Der Transformationsprozess hat erhebliche Auswirkungen auf die notwendige personelle Ausstattung des Unternehmens. Typische Themenfelder sind (nicht abschließend):
- Fokussierung von strategischen Zielkunden und Zielmärkten bei gleichzeitigem Abschneiden von C-Kunden
- Make-or-Buy Entscheidungen und Variabilisierung von Fixkostenstrukturen
- Verlagerung von bisherigen wertschöpfenden und administrativen Prozessen an eigene Standorte mit Kostenvorteilen
- Schließung von Geschäftsfeldern und Sparten
- Integration von KI-gestützter Automatisierung in wertschöpfende und administrative Prozesse mit entsprechender Anpassung der Personalkapazitäten
- Nearshoring und Friendshoring als strategische Neuausrichtung der Lieferketten zur Risikominimierung geopolitischer Abhängigkeiten
- Nachhaltigkeitstransformation (Green Transformation) und die damit verbundenen Auswirkungen auf Produktionsprozesse und Personalstrukturen
Inwiefern mit Blick auf geänderte Wertschöpfungsstrukturen und Markterwartungen ein Personalabbau erforderlich wird, lässt sich anhand der zukünftig notwendigen Produktions- und Administrationskapazitäten ableiten. Überkapazitäten werden an dem Abgleich mit einer schlanken und effizienten Zielstruktur gemessen.
Prozessuale Ableitungen
Zur Identifikation von bestehenden personellen Kapazitätsüberhängen und Produktivitätspotentialen ist zwingend die Aufbau- und Ablauforganisation aller wesentlichen Funktionsbereiche (Produktion, Vertrieb, Einkauf, Administration, etc.) zu untersuchen. Ebenso ist eine exakte Untersuchung der unternehmensnotwendigen Prozesse notwendig.
Möglicherweise redundante Positionen werden durch die kritische Würdigung der arbeitsnotwendigen Prozesse und deren Abfolge sowie Interviews mit ausgewählten Mitarbeiter*innen der entsprechenden Abteilungen identifiziert. Daneben ist der Benchmark von wesentlichen KPIs auf Funktionsebene mit vergleichbaren Marktbegleitern oder auch branchenfremden „Best-In-Class-Unternehmen“ eine geeignete Methode, um Potentiale aufzudecken. Mögliche Themenfelder sind (nicht abschließend):
- Personaleffizienz und Produktivität in den direkten Bereichen
- Einkaufsvolumen/Lieferanten pro Mitarbeiter im Einkauf, Umsatz/Key Accounts pro Mitarbeiter im Vertrieb, betreute Mitarbeiter pro Mitarbeiter im Personalwesen, etc.
- Verantwortlichkeiten und Führungsspannen
In den Jahren des Wachstums wurde häufig die Optimierung von Produktions- und Fertigungsabläufen in den Fokus gestellt. Viele, auch kleinere und mittelständische Unternehmen, haben moderne Methoden aus dem Lean Management in den Produktions- und Fertigungsablauf integriert. Während hier in der Breite ein relativ hoher Professionalisierungsgrad zu beobachten ist, bestehen häufig ungenutzte Potentiale in den klassischen Overhead-Bereichen. Der Effizienzdruck auf die indirekten Bereiche steigt im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und insbesondere durch den Einsatz generativer Künstlicher Intelligenz massiv an. KI-gestützte Systeme sind bereits heute in der Lage, qualifizierte Tätigkeiten in Bereichen wie Controlling, Rechtsabteilungen, Marketing, Kundenservice und Personalwesen teilweise oder vollständig zu substituieren. Die daraus resultierenden Produktivitätsgewinne führen zwangsläufig zu einer Neubewertung des erforderlichen Personalbestands in diesen Funktionsbereichen. Gleichzeitig entsteht ein erheblicher Qualifizierungsbedarf für die verbleibende Belegschaft, um die neuen technologischen Möglichkeiten effektiv nutzen zu können. Unternehmen stehen vor der strategischen Entscheidung, ob und in welchem Umfang KI-bedingte Effizienzgewinne zu einem Personalabbau führen oder durch Upskilling-Programme und die Erschließung neuer Geschäftsfelder aufgefangen werden können.
Darüber hinaus ist eine zunehmende Veränderungsbereitschaft im Management zu beobachten, langjährige Organisationsstrukturen aufzubrechen. Der Wunsch, ein agiler, effizienter und moderner Arbeitgeber zu sein, kann zu Veränderungen in der Organisation und damit einhergehend Veränderungen in Personalstrukturen führen.
Operationalisierung der Erkenntnisse
Die strategische Ausrichtung wird mittels einer integrierten Unternehmensplanung in Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Liquidität abgebildet. Nur durch die transparente Darstellung der erwarteten Kosten der Transformation, aber auch der zukünftig erwarteten Renditen, kann das Management die notwendigen Maßnahmen beschließen und den Transformationsprozess einleiten, umsetzen und stringent nachhalten. Dabei ist der Personalabbau konkret zu budgetieren und die Kosten für etwaige Abfindungen, Auslauflöhne oder potentielle Produktivitätsverluste während der Transformationsphase auf der Zeitachse zu bewerten.
Nach der oftmals noch abstrakten Ermittlung von „anonymen“ Kapazitätspotentialen und entsprechenden Überlegungen zu Personalabbau, ist die Operationalisierung des bestehenden Konzepts und die Ableitung in konkrete Einzelmaßnahmen auf Mitarbeiterebene die mitunter genauso große Herausforderung. Bei der Konzeptumsetzung spielt vor allem die Kommunikation mit ausgewählten Mitarbeitern der betroffenen Abteilungen eine entscheidende Rolle.
Die Befürchtung des Managements, bisherige Leistungsträger im Laufe des Transformationsprozesses zu verlieren, ist ein wiederkehrendes Spannungsfeld. Dem Abgang von Leistungsträgern lässt sich vor allem durch aktive und transparente Kommunikation sowie die aktive Einbindung in den Prozess entgegenwirken. Idealerweise kann für die Umsetzung des Transformationsprozesses gleich zu Beginn der Planungen eine Kernmannschaft („Olympia-Team“) identifiziert werden, die den Prozess aktiv mitgestaltet.
Um möglichst sicherzustellen, dass dieses „Olympia-Team“ auch unter Berücksichtigung der einschlägigen (arbeits-)rechtlichen Anforderungen nach Abschluss des Transformationsprozesses fortbesteht, ist eine enge und frühzeitige Zusammenarbeit mit begleitenden Rechtsanwälten unerlässlich. Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund der sich dynamisch entwickelnden Rechtslage: Die seit 2025 schrittweise anwendbare KI-Verordnung (Verordnung (EU) 2024/1689) stellt erhöhte Anforderungen an den Einsatz von KI-Systemen bei Personalentscheidungen (Hochrisiko-KI gemäß Art. 6 i.V.m. Anhang III Nr. 4), die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung von KI-gestützten Systemen gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG sowie die Vorgaben des Hinweisgeberschutzgesetzes im Hinblick auf die Einrichtung interner Meldekanäle sind frühzeitig in die Transformationsplanung einzubeziehen. Dabei kann es insbesondere sinnvoll sein, eine etwaig erforderliche Sozialauswahl bereits zu Beginn des Projekts – zunächst hypothetisch – durchzuspielen, um die Auswirkungen verschiedener Planungsszenarien frühzeitig durchdenken und die Erkenntnisse sodann im weiteren Prozessverlauf verwerten zu können. Die aktuelle Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts zur Massenentlassungsanzeige und zu den Anforderungen an die Darlegung betriebsbedingter Kündigungsgründe ist dabei besonders zu berücksichtigen.
Typischer Projektablauf
Typischerweise werden in einer Detailanalyse die bestehenden Konzepte und Überlegungen des Managements plausibilisiert und an den zukünftigen Markterwartungen ausgerichtet. Die zukünftige Strategie, die sich aus den Ergebnissen und Erkenntnissen ableitet, wird gemeinsam mit dem Management in Workshops erarbeitet.
Ein detaillierter, qualifizierter und quantifizierter Maßnahmenplan beschreibt den Weg zur Erreichung eines nachhaltig wettbewerbsfähigen Unternehmens. Durch die transparente Planung der entstehenden Transformationskosten können Abfindungsbudgets und Einsparziele effektiv und laufend kontrolliert werden.
Typischerweise kann innerhalb von 10-12 Wochen eine umsetzungsfähige Transformationsplanung erstellt werden. Um Reibungsverluste zu verhindern, ist die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Management, Betriebsrat, betriebswirtschaftlichen Beratern und begleitenden Rechtsanwälten von höchster Bedeutung.
